Mark-Up: Troppi limiti strutturali nel controllo della spesa commerciale

Con Marco Passera di Risorsa indaghiamo le problematiche che tipicamente le aziende riscontrano quando desiderano migliorare trade marketing e vendite sui diversi canali distributivi. Il dato c’è, ma come integrarlo?

Direzione Vendite, Marketing, Trade Marketing, Category Management e Channel Management: queste aree aziendali sono coinvolte nei processi commerciali, ma non è detto che si parlino, che si scambino correttamente i dati, che lavorino in modo integrato e con una vision coerente del business.

Con un quadro economico non particolarmente promettente, una ripresa “tiepida” – così è attesa – e l’innalzamento dei prezzi in agguato, la spesa commerciale diventa una variabile che non può non essere presidiata con attenzione. Marco Passera, Sales and Marketing Manager di Risorsa, società di consulenza informatica specializzata nell’automazione e ottimizzazione dei processi commerciali delle industrie italiane, valuta, in questo inizio di anno, come le aziende si rapportano alla governance dei processi commerciali.

“In alcuni casi -spiega Passera- specie nelle aziende in cui è presente una cultura manageriale evoluta, temi quali il controllo della spesa, l’ottimizzazione delle attività, il presidio dei punti di vendita sono osservati con estrema attenzione. In altri, soprattutto in realtà di medie dimensioni con poca esposizione sulla GDO, persiste una gestione dell’area commerciale su sistemi obsoleti e non integrata con i dati del business.”

Il manager Risorsa nota come molto spesso le aziende, quando filiali italiane di capogruppo internazionali, facciano fatica a far comprendere all’headquarter che il mercato nazionale possiede sue specificità che difficilmente possono essere “standardizzate”: “Penso a un Paese dislocato verticalmente a livello geografico; alla polarizzazione dei canali di vendita, al conflitto costante con la gdo. Se le soluzioni imposte sono quelle internazionali, possono nascere criticità, dovute all’estrema semplificazione con cui queste gestiscono il processo commerciale, risultando troppo deboli di fronte alla complessità del mercato italiano.”.

Venendo infine all’ambito specifico dei canali di vendita, le aziende italiane  devono saper affrontare le diverse necessità di ognuno: un conto è operare sul Normal Trade (con agenti la che devono lavorare in velocità, usare i cataloghi multimediali e raccogliere ordini anche in assenza di rete dati), un conto è lavorare con la gdo, la cui complessità deve essere gestita con il lavoro strategico del Direttore Vendite, del Trade Marketing Manager e di tutti gli attori coinvolti nel processo commerciale: dalla pianificazione delle vendite collaborativa e su base analitica, alla definizione della strategia promozionale equilibrata per periodo di riferimento, territorialità e tipologia di punto vendita, alla gestione contrattuale delle richieste straordinarie da parte della GDO, fino alla determinazione dei mix assortimentali e degli obiettivi da rilevare in fase di execution.

“Con questi esempi -precisa Passera- ho voluto fornire uno spaccato di un sistema in evoluzione, che è alla ricerca, più o meno consapevole, di soluzioni in grado di gestire, monitorare, rendere flessibili i processi e soprattutto vedere un importante ritorno sugli investimenti. Quasi sempre, però, non è sufficiente solo un software: occorre una consulenza adeguata”.

Aziende alle prese con l’ottimizzazione dei processi di vendita: tre esempi

CASO 1

Media azienda nazionale, alta numerica di referenze, esposizione prevalente sul canale del normale trade

Gli agenti vengono dotati di un’applicazione in mobilità in grado di velocizzare i processi di vendita e ottimizzare il loro lavoro (condizioni di vendita e pricing sempre aggiornati, cataloghi multimediali, soluzioni di gestione degli incassi, questionari di raccolta delle informazioni, Kpi e storico a portata di mano). La piattaforma lavora anche senza l’accesso alla rete di dati.

CASO 2

Media azienda nazionale del largo consumo, forte specializzazione di prodotto, mono-divisione, esposizione prevalente sulla GDO.

Partendo dall’ottimizzazione delle attività tipiche della forza vendita, in primis la presa d’ordine, così come tutte quelle azioni di presidio del punto di vendita e di marketing operativo, l’azienda è passata da una gestione tradizionale a processi sempre più strutturati e a una pianificazione univoca e integrata dei dati di vendita, per giungere all’ottimizzazione del controllo della spesa.

CASO 3

Azienda multinazionale del food, multibrand, molto esposta su tutti i canali di vendita dei diversi Paesi.

Ha integrato in una soluzione di Risorsa le diverse leve del trade e delle vendite sui diversi canali, dalla grande distribuzione organizzata, all’horeca al food service, fino al retail. Il principale beneficio dettato da un modello commerciale “Made in Italy”, esportato sulle filiali estere, ha portato a una maggiore uniformità delle informazioni, più efficacia della strategia nella fase esecutiva e maggiore controllo della spesa in un’ottica di total governance dei processi commerciali.

Articolo apparso su Mark-Up, Febbraio 2019